Bij werkdruk en burn-out wordt vaak gewezen naar te veel werk of te hoge verwachtingen. Minder besproken is hoe mensen zelf reageren op stress. Naast vechten, vluchten en bevriezen beschreef psycholoog Pete Walker een vierde respons: fawning, het pleasen van anderen om spanning te vermijden. Op de werkvloer oogt dit gedrag juist positief, medewerkers zijn flexibel, altijd bereikbaar en sterk gericht op de behoeften van anderen. Wat begint als sociale vaardigheid, kan zo verschuiven naar een overlevingsstrategie waarbij iemand zichzelf structureel wegcijfert.
Het mechanisme achter fawning
Om te begrijpen waarom dit gedrag zo hardnekkig is, helpt het te kijken naar wat er onder de oppervlakte gebeurt. Fawning is in de kern een automatische reactie op dreiging, vergelijkbaar met de manier waarop het lichaam ook bij vechten, vluchten of bevriezen razendsnel en zonder bewuste sturing reageert. Waar vechten of vluchten afstand of confrontatie zoekt, richt fawning zich juist op het behouden van verbinding: als de ander tevreden blijft, blijft de situatie veilig. Het probleem ontstaat wanneer dit patroon blijft optreden terwijl de oorspronkelijke dreiging allang niet meer aanwezig is, bijvoorbeeld tijdens een rustige dienst zonder daadwerkelijke druk van ouders, zwemmers of collega’s. In een klantgerichte omgeving als het zwembad geldt die flexibele, meegaande houding al snel als vanzelfsprekend, en personeelstekorten maken het extra lastig om nee te zeggen tegen een extra dienst of taak. Juist omdat de reactie automatisch verloopt, valt ze zelden op, ook niet bij de persoon zelf, die het simpelweg ervaart als ‘zo ben ik nu eenmaal’.
Gevolgen voor teams en individu
Die onzichtbaarheid maakt fawning ook op organisatieniveau lastig te doorzien. Organisaties belonen dit gedrag vaak onbedoeld: medewerkers die zelden weerstand bieden, gelden als betrokken en makkelijk in de samenwerking. Maar onderzoek naar psychologische veiligheid laat zien dat juist teams die spanning kunnen verdragen, tot betere besluiten komen. Wanneer twijfels onuitgesproken blijven, lijkt een team goed te functioneren, terwijl risico’s onderbelicht blijven. Dezelfde dynamiek werkt door op individueel niveau. Wie voortdurend inspeelt op de verwachtingen van anderen, ervaart minder autonomie en raakt sneller overbelast, een bekende risicofactor voor burn-out. Vermoeidheid wordt pas laat herkend, omdat de aandacht vooral uitgaat naar het in stand houden van de sfeer.
Lees ook: Burn-out een generatiekwaal? Het zegt iets over hoe we nu werken
Wat leidinggevenden kunnen doen
De oplossing ligt dan ook niet alleen bij het individu. Leidinggevenden kunnen tegenspraak expliciet waarderen en grenzen normaliseren, ook als dat betekent dat een collega een keer nee zegt en niet meebeweegt. Dat vraagt om een cultuur waarin verschil van mening geen verstoring is, maar een voorwaarde voor kwaliteit.