Deep Democracy in de praktijk: uiteindelijk is leiderschap vooral mensenwerk

Stephanie van Rossum is een expert op het gebied van Deep Democracy, een methode die inclusieve besluitvorming en conflicthantering centraal stelt. Ze geeft lezingen, advies en trainingen over hoe leiders beter kunnen luisteren naar alle stemmen in een team, van de meerderheid tot de minderheid. Maar nu ze zelf als interim even een team aanstuurt, ervaart ze in het kader van ‘practice what you preach’ opnieuw de uitdagingen en nuances. “Deze ervaring helpt me weer om mijn eigen adviezen kritisch te toetsen en geeft me waardevolle inzichten.”

Inclusieve werkculturen

Met meer dan 15 jaar ervaring in leiderschapsontwikkeling en teamdynamiek heeft Stephanie talloze organisaties begeleid bij het creëren van inclusieve werkculturen. Ze combineert graag wetenschappelijke inzichten met praktische tools en weet complexe groepsprocessen helder te maken om zo besluiten te kunnen nemen mét in plaats van voor mensen. Wat betekent dat je als leider voor 80% van je tijd met mensen bezig bent en 20% met taken. Maar Stephanie ziet dat het in de praktijk vaak andersom is. “Veel leiders besteden hun tijd grotendeels aan operationele zaken, vergaderingen en rapportages, terwijl het contact met medewerkers naar de achtergrond verdwijnt. Hierdoor voelen medewerkers zich vaak niet gehoord en gewaardeerd, en dat creëert een kloof.” Met Deep Democracy wordt iedereen betrokken en worden besluiten veel meer gedragen door het team. “Dat wil niet zeggen dat iedereen het er altijd mee eens is. Maar wanneer je bij een besluit door de meerderheid de wijsheid van de minderheid betrekt, wordt iedereen gehoord.”

Lees ook: Routekaart Verduurzaming Sport: ‘slimme keuzes en samenwerking maken zwembaden toekomstbestendig’

Betrokkenheid en samenwerking

In haar huidige project heeft Stephanie zelf ervaren hoe belangrijk het is om medewerkers op de juiste manier te betrekken. Ze deelt een voorbeeld van een medewerker die na een scheiding worstelde om haar kinderen op tijd naar school te brengen en tegelijkertijd op tijd op het werk te verschijnen. “Ze vroeg of ze haar werkdag later mocht beginnen. Op zich een begrijpelijk verzoek, maar het had wel gevolgen voor het gehele team. Iemand anders zou dan haar werk moeten opvangen voor de tijd dat ze later zou komen. Ik heb het daarom met het team besproken om te kijken hoe we het konden oplossen.” Stephanie benadrukt dat het bespreken van dergelijke verzoeken binnen het team belangrijk is om scheve gezichten te voorkomen. “Als je als leider alleen een besluit neemt, kan dat leiden tot onbegrip of wrijving. Door het samen te bespreken, geef je mensen de kans om mee te denken, waardoor er eerder een gedragen oplossing komt en je spanningen voorkomt. Maar je moet wel iedereen echt horen en doorvragen, om sociaal wenselijk gedrag te voorkomen en mensen ja knikken terwijl ze eigenlijk hun twijfels hebben.” Daarnaast benadrukt Stephanie dat je een genomen besluit ook moet evalueren. “Zo geef je mensen de gelegenheid om erop terug te komen als blijkt dat het voor hen toch niet werkt. Je laat zien dat je openstaat voor feedback en bereid bent om aanpassingen te doen. Het maakt het voor mensen ook makkelijker om het een kans te geven, er zit immers nog een opt-out mogelijkheid in.”